数字化供应链管理在大宗商品企业的应用

近两年，疫情深刻影响着全球经济的发展，特别是实体产业的冲击，相反数字经济却呈现高速发展，疫情正在倒逼数字经济快速发展。

国务院正式发布的《“十四五”数字经济发展规划》中提到，到2025年时，我国的数字经济将迈向全面扩展期，届时数字经济核心产业增加值占GDP比重达到10%。

作为数字经济的组成部分，“数字产业化”“产业数字化”诠释着当前经济发展的新趋势，并在实践场景中逐步呈现——数字技术已经并将进一步与国民经济各行业产生深度渗透和广泛融合：一方面，数字产业化让一系列新技术成果诞生，进入实体产业；另一方面，产业数字化推动企业实现提质增效和转型升级，又进一步推动数字技术的更迭和发展。

大宗商品产业作为中国国民经济发展的主体，面对新形势下供应链对企业发展带来的强力冲击，在提高供应链管理效率、降低成本的同时，如何提升供应链的韧性和持续防御供应链风险，将成为大宗商品企业面临的重要课题。

一般供应链包含三流，实物流、资金流、信息流，实物流与资金流形成完整闭环，即运用资金采购原材料，原材料转化为产成品，产成品通过销售转化为资金，用转化资金的一部分再去采购原材料，开启新的循环。以连接形态存在的供应链，不会自觉地产生价值，需要管理方付出努力。于是就产生了供应链管理。

近年来，飞速发展的数字化技术，正在成为赋能企业转型升级的宏大力量。

企业依托平台聚合共性技术、通过大数据、区块链、数字孪生、物联网技术在仓储、物流、电子仓单、供应链场景进行集成探索。

在供应链领域，打造产业链协同平台，构建平台交易服务、仓储物流服务、金融服务、衍生品管理及数字科技服务能力，通过产业互联网方式，促进供应链多方高效协作，降本增效。

在数字风控方面，建立大宗商品领域以技术为驱动的风控平台，融合构建企业专有数据库，分析整合并建立风险度量评估模型，实现对各类风险事前建立约束机制，优化风险应对策略，促进供应链运行更加安全高效，加速企业的数字化转型。

在数字化转型的大潮下，供应链的数字化已从最初的推动企业业务流程改进的动力，逐渐升级为支撑企业战略转型的重要抓手。

企业供应链数字化转型路径探索

第一步，业务数字化，帮助企业实现互联互通，将企业原来的所有线下业务流程管理搬到线上，中间的过程产物或结果能够得到数字化的记录，并形成数据。

第二步，流程一体化，在满足监管前提下，利用数字化技术重构组织和流程，从企业风险管理维度将企业各业务流程在系统内“实时”上线，将内部控制信息化，业务、岗位、人员、绩效等所有操作集中在一个平台内进行管理。

第三步，数据可视化，将企业业务场景化，再把场景数字化，精细配置角色与权限，覆盖企业管理事前、事中、事后各个环节，全面规范业务操作，形成新的工作模式，对企业运营全流程进行管理，实现统一期现、统一交易、统一风控、统一绩效考核以及业务溯源，使得企业业务得以可视、管理与追溯。

第四步，管理精细化，管理的迭代，由粗到细。在人工线下管理阶段，由于存在明显的效率瓶颈及能力边界，庞大且瞬息万变的数据依靠人工无法做到准确量化，传统的ERP和Excel，难以满足大宗领域特定功能需求，无法做到对衍生品的交易进行严格把控，这就很容易套保变投机，造成衍生品巨亏事件发生。通过借助更先进的系统工具，业务的精细化决策成为可能。

第五步，最终目标达到决策智能化，没有数字化的企业，由于管理者缺乏必要的数据信息，在决策时只能凭经验拍脑袋。而企业经过前面几个阶段的改造迭代，数据有了大量积累，就可通过数字化系统赋能。

例如套期保值系统提供的多维数据分析模块，嵌套金融衍生业务管理制度，将套期保值与购销存业务、财务会计核算、内控监管有机结合，根据企业内部风险偏好、风险承受度，计算分析衍生口风险敞口，对敞口和衍生品头寸进行匹配，通过现货和衍生品的波动率计算合适的套保比率设置、资金的预警、开仓品种、合约的控制、开仓比例的控制、止盈止损的控制等对衍生品交易进行严格的控制，并形成期现结合台账，为企业中高层的战略及执行决策提供可靠的支持。不再依靠人的经验来决定业务发展方向。

来源：物流与供应链金融